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zhaohasl 的博客

 
 
 

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2010年2月1日  

2010-02-01 11:14:18|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一群人跑得快,才是真的快

评约翰.科特《紧迫感》

有一句古老的非洲谚语说得好:“如果你想走得快,一个人走;如果你想走得远,一群人走。”对于企业持续的生命力而言,一时的“快”,并不重要;长久的“远”,才是关键———企业注定要“一群人走”。企业的领导多会确立目标、拟定计划、带领团队一起前进,然而未必会有预期的良好效果,那往往是因为:无论是领导者还是企业员工本身,都未曾怀有真正的紧迫感。举世公认的领导力和变革管理权威的代言人约翰·科特教授将在他的《紧迫感》中告诉人们:如何在组织中建立真正的紧迫感?如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感?

  “永远战战兢兢,永远如履薄冰”———这是张瑞敏的名言。暂且不论他作为海尔的领导者是否始终能够存有这样一种危机意识,但他之前所描述的那种“时刻维持审慎的紧迫”的状态在科特教授看来,正是当下领导者和一个组织最需要的能力。于是,对“紧迫感”话题的关注和探讨,是属于科特教授的,又决然可以属于每一个企业,乃至属于每一个人。

  其实,真正的紧迫感是人们心里的一种“感觉”,一种想要采取行动完成使命的决心。例如曾经打动无数人心灵的黑人民权领袖马丁·路德·金就让人们发自内心地觉得种族歧视是错误的。那么,我们如何才能长时间的在公司里也维持一种“发自内心”的紧迫性呢?科特的“四个策略”,或许正是增强真正紧迫感的一种灵丹妙药。

  与此同时,科特还发现将紧迫感植入企业文化之中,才能让其更加深入人心———具有紧迫感的文化,人们就会十分重视规避风险、不断寻找制胜方法。另外,业绩的背后是团队,团队的背后是文化,只有文化才可以获得持续———企业的领导人必须格外清醒地认识到这一点。针对个人及组织紧迫感的培养,作者难能可贵地提出了四个切实可行的策略:

  其一,引入外部现实。任何组织,无论其规模大小、成立时间长短,眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。内部人员的所见、所感和所思(眼光向内)和外部的机遇和危险,这两者之间的距离时常会大得惊人———就连正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的“隔阂”往往会慢慢降低一个组织的紧迫感。如何才不会迷路?一方面借由撼动人心的资料、人物、影片、网站和声音,加强自己与外界的联系、看清事实;另一方面,亦可重新连接内部现实与外部机会、风险,避免自己落入“本位主义”思考的框架。

  其二,每天都带着紧迫感行事。做到一天有紧迫感不难,难的是每一天都有紧迫感。那么如何获得持续的紧迫感呢?唯有行动。永远在各种会议上、人际交往场合、备忘录和电子邮件里,尽可能用最明显的方式,向尽可能多的人表现你的紧迫感,并随时把握机会,永远抢在竞争对手前面行动、应对。

  其三,从危机中发现机会。永远保持警觉,将危机视为消灭自满的机会,而不只是可怕的敌人。对领导人而言,“制造危机”让组织成员提高警觉,进而开拓组织改革的新方向,也是塑造组织内部紧迫感的策略。

  其四,回击“NoNo族”的干扰。每个组织中都有一些对于任何新想法都说“不”的顽固保守者,要与这些言必称“不可为”的消极力量抗争。主要方法有三:第一是主动分散这些挑拨离间者的注意力,以免他们制造麻烦;第二是把他们赶出组织;第三是把他们的行为公之于众,利用现成的社会力量压制或制止。

  这些策略听起来颇为老生常谈,或者极为琐碎,但它们却是撬动组织真正紧迫感的一个个致命细节。

 

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